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수완
 
수완

원제 : 사람을 부리는 기술

셰가 오더 저 | 류방승 번역 | 아라크네

출판일 : 2009.06.15 | 페이지 : 364 쪽
ISBN-10 : 8992449488
ISBN-13 : 9788992449489

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셰가오더 - 중국고전 저술의 달인


중국 후베이성湖北省에서 출생하여 화중이공華中理工대학 경제관리과를 졸업했다. 『수완』 『버펫 투자책략 전집』 『중국역사상의 후와 흑』 『중국역사상의 간과사』 등의 책을 썼으며, 중국고전을 현대인에게 가장 명확하게 이해시킨다는 평을 듣고 있다.


리더의 수완


저자는 인재를 효율적으로 활용하고 사람을 부릴 줄 아는 기술을 가진 자가 리더로서 성공할 수 있다고 주장한다.

리더가 가진 중요한 수완은 사람을 어떻게 쓰고 활용해야 할지 때를 가릴 수 있다. 사람들이 적재적소에 있어야 할 자리를 파악할 줄 아는 리더라면, 훌륭한 리더가 될 수 있다. 중국 역사에 대하여 저술을 해 온 저자는 중국고전을 현대인에게 가장 명확하게 이해시킨다는 평을 듣고 있다. 저술을 통하여 인재를 효율적으로 활용하는 방법과 기술을 가진 리더가 성공할 수 있다고 주장한다.


효율적인 인재활용과 리더의 기술


저자는 사람을 부리는 기술을 알지 못해 실패하는 사람들을 위하여 적재적소에 필요한 인재를 활용할 수 있도록 하기 위하여 이 책을 썼다.

사람을 부리는 기술을 알지 못해 실패하는 사람들이 많다. 재력이 필요한 자에게는 사업 수완이, 정치력이 필요한 자에게는 정치적 수완이, 외교력이 필요한 자에게는 외교적 수완이, 행정력이 필요한 자에게는 행정적 수완이 필요한 시대이다.


저자는 적재적소에 필요한 인재를 활용하여 인재를 육성하고 리더를 키우는 데 성공할 있기를 바란다.

인재관리가 바로 성패관리라 할 수 있는 오늘날, 중국 천하를 다스렸던 수완가들의 인재기용과 활용을 소개한 책이다. 조직의 구성원들이 어떻게 일을 잘할 수 있도록 마음을 움직일 수 있는가? 어떻게 조직에 맞는 인재를 기용할 수 있는가? 그리고 뽑은 인재를 어떤 방식으로 활용하고 어떻게 인재를 육성할 수 있는가? 이런 질문에 대하여 답을 찾아 제공한다. 사람을 잘 부리는 기술은 리더의 수완이다. 리더가 효과적인 인재활용을 할 수 있도록 방법을 제시하고 갖춰야 할 구성요소들을 꼼꼼하게 이야기한다.



나아갈 때와 물러설 때를 아는 리더가 성공한다.

리더로서 가장 효과적으로 인재를 활용하는 방법을 제시하고, 그런 리더가 되기 위해 갖춰야 할 것들을 이야기한다. 저자는 리더의 수완은 '나아감'과 '물러섬'을 적당히 쓸 줄 아는 것에서 시작된다고 말한다. 사람을 이끄는 기술이나 매력은 다양하지만, 근본이 되는 것은 결국 그 두 가지 개념이라는 것이다. 책에서는 이를 어떻게 적재적소에 이용할 수 있는지 가르쳐주고 있다.



1. 인재 기용


수단과 방법을 가리지 않고 인재를 기용해야 천하를 얻을 수 있다.

수단과 방법을 가리지 말고 인재를 등용, 확보해야 합니다. 삼성 그룹의 이건희 회장은 “인재 1명이 수십만 명을 먹여 살린다.”라고 말했습니다. 인재를 등용하는 방법은 첫째, 아부를 전혀 모르는 사람을 등용하라. 둘째, 자신의 몸을 한껏 낮춰라. 셋째, 자신을 욕한 인재라도 과감히 등용하라. 넷째, 인재를 얻는 데 절대 재물을 아끼지 말라. 다섯째, 인재를 갈망하고 있다는 진심을 표출하라. 인재를 발탁할 때에는 개인감정을 초월해야 합니다. 개인적인 원한을 품고서는 인재를 등용할 수 없습니다. 가장 기본적으로는 사람을 외모로 판단하는 일부터, 단점보다는 인재의 장점을 보아 함께 일할 수 있는 높은 안목이 필요합니다. 설사 그 인재가 자신의 가족일지라도 그것을 추천하여 등용할 수 있는 용기가 있어야 합니다.

인재 확보의 방법은 다음과 같다. 인재를 등용하려 할 때는 감정을 잘 공략해야 합니다. 눈물로, 감동으로 인재를 자신의 편으로 만드는 방법이 가장 좋은 방법입니다. ‘삼고초려’라는 이야기를 들어보셨을 것입니다. 유비는 제갈공명을 자신의 편으로 만들기 위해 세 번이나 그를 찾아가 문밖에서 기다렸습니다. 또한, 리더 스스로 사소한 배려들로 부하직원들을 감동을 줄 줄 알아야 하며, 당신 자신의 진심을 직원들이 느끼게 해야 합니다.


2. 인재와의 소통


다양한 사람들을 끌어 안고 인재에 둘러싸여야 비로소 천하를 넘볼 수 있다.

말 안 듣는 부하직원을 끌어안아라. 리더에게는 항상 말 잘 듣는 부하 직원만이 따르는 것은 아닐 것입니다. 중요한 것은 리더로서 말을 잘 듣지 않는 자신의 직원들을 어떻게 이끌고 갈 것이냐 하는 문제입니다. 리더는 말을 듣지 않는 부하직원에게 자신의 권위를 내세울 필요가 있습니다. 하지만 무조건 적인 권위는 부하의 반항심을 불러일으킬 수 있으므로, 때에 따라서는 따뜻함으로 먼저 감싸 안아주는 일이 필요합니다. 신상필벌을 할 때에도 중용의 도에 따라 처신함으로 자신이 항상 올곧은 길을 따라가고 있다는 인상을 남겨주는 것이 중요합니다. 재능을 발휘할 기회를 부여하라. 리더의 자리에 있는 사람은 모든 사람에게 공정하게 재능을 발휘 할 수 있는 기회를 주는 것이 좋습니다. 부하들과의 선의의 경쟁 시스템을 만드는 것도 좋은 방법입니다. 행동이 튀고 유별난 곳이 보이는 직원을 유심히 관찰한 후에 그의 재능에 맞는 자리를 찾아 재능을 발휘하게 해줘야 합니다.

‘의인불용 용인불의’라는 말이 있습니다. “믿지 못하면 맡기지 말고, 일단 맡겼으면 끝까지 믿는다”는 뜻의 이 한자 성어는 중국의 사서 중 하나인 송사에 나옵니다. 전쟁에 패한 장수에게 사형 등 강력한 벌을 내린 ‘카르타고’와 달리 ‘로마’는 패장에게 다시 한 번 기회를 주었습니다. 로마의 강력함이 어디에서 나오는지를 알 수 있는 부분입니다. 직원의 재능과 가능성을 믿고 맡겼으면 의심하지 않고 끝까지 믿어주십시오.

언로를 열어 모든 소리에 귀를 기울여라. 리더는 직원들과의 소통에 귀를 기울여야 합니다. 나가는 말은 있고 들려오는 말이 없는 것은 잘못된 것이며, 리더로서 듣기만 하고 지시하지 않는 것은 더더욱 문제가 있습니다. 직원들의 말을 듣고 누군가의 충고를 들을 때 주의사항이 있습니다. 첫째, 냉철한 분별력으로 거짓말에 흔들리지 마라. 둘째,‘No’라고 말할 줄 사람의 의견을 경청하라. 셋째, 이구동성의 목소리를 항상 경계하라. 넷째, 부하 직원의 ‘충성스런 막말’을 이해하라. 다섯째, 목마를 때 물을 찾듯 간언을 찾아다녀라. 리더의 사리분별력은 집단, 혹은 조직의 성사를 좌우합니다. 누군가의 목소리에 쉽게 흔들려서도 아니 되고, 그렇다고 귀를 닫을 수도 없습니다. 중요한 포인트는 안철수 의장이 말했듯이, “중요한 결정을 내릴 때에는 돈과 명예만 빼고 생각해야 올바른 답을 낼 수 있다. 내가 올바른 결정을 내리면 돈과 명예가 따라올 수 있지만, 돈과 명예를 보고 내린 결정은 결국에는 올바르지 못한 선택이었다는 것이 드러나게 마련이다.” 라는 것입니다.

날카로운 화술은 칼보다 예리하다. 리더가 갖춰야 할 덕목 중 한가지는 바로 ‘화술’입니다. 달변가, 언변가들은 말 하나로 많은 청중을 휘어잡습니다. 히틀러 역시 그러한 달변가 중 한 명입니다. 히틀러는 유창한 말주변으로 청중을 사로잡아 버립니다. 말을 잘하기 위해서는, 직원의 심리를 꿰뚫어 보는 일이 중요합니다. 적을 알고 나를 알면 백전백승이라 하였습니다. 상대방을 알게 되면 기선을 제압할 수 있게 되고, 정곡을 찌르며, 상대방을 말의 함정에 빠뜨릴 수도 있습니다. 하지만 달변이라는 것은 사람을 조이고 압박하는데에도 큰 힘이 있지만, 직원을 내 편으로 만드는데도 큰 이바지를 합니다. 재치있는 유머와 말들로 마음을 끌어모을 수도 있어야 합니다.


3. 결단의 시기


리더는 결단하는 힘을 발휘하면 천하가 자기 손 안에 있다고 자부할 수 있다.

적당히 거드름을 피워라. 사내 혹은 조직의 리더 자리에 오른 사람은 아랫사람들을 시험해야 할 필요도 있습니다. 자신의 부하 직원이 얼마나 자신에게 충성스런 사람인가, 어떤 일을 얼마나 잘 수행해낼 역량이 있는가에 대한 시험도 필요합니다. 사람에 맞춰 때에 따라 큰 호통도 필요하고, 친근한 리더로서의 모습을 보여줄 필요도 있어야 합니다. 하지만 직원과의 적당한 거리감은 유지해야 합니다.

월권행위는 강경책으로 맞서라. 리더로서의 권위감을 상실하게 되면 그 조직은 점차 허물어지게 됩니다. 장수 없는 병사들은 오합지졸이 되고 맙니다. 누군가 리더의 자리를 월권 하려고 하면 이것은 나라에서의 반역죄와 같이 처벌해야 할 일입니다. 리더의 자리를 지키기 위해서, 권위를 지키기 위해서, 항상 어느 정도의 거리감을 유지해야 합니다. 그래서 리더는 그 누구보다도 사전준비가 철저해야 하고 어떤 상황에서도 당황하지 않고 안정되게 일을 처리해 나갈 수 있는 능력과 준비자세가 필요합니다.

상벌이 분명해야 뒷말이 없다. 신상필벌의 기술을 잘 사용할 줄 알아야 합니다. 신상필벌이란 상을 줄 사람에게는 상을 주고, 벌을 줄 사람에게는 벌을 내릴 줄 아는 것입니다. 하지만 조건 없는 신상필벌은 도리어 해를 가져다줄 수 있으므로 세심하게 고민하고 결정을 내려야 할 일입니다.

호리바 마사오는 “나는 3분을 야단치기 위해서 3시간 동안 고민한다. 야단이나 꾸중에는 분명히 의욕 저하와 함께 생산성의 저하가 있다. 그래서 야단치는 사람은 신중해야 하고, 3시간을 투자할 정도의 열정이 있어야 한다. 이것이 꾸중이다.”라고 말을 했습니다. 야단이나 꾸중을 할 때는 공정성이 있어야 하며 불평등이 있어서는 안 됩니다. 상벌을 남발하는 것도 안 될 일이고, 상벌이 목적이 되기보다는 상벌은 수단이 되어야 합니다.

절대적으로 신상필벌은 불과 같이 이루어져야 합니다. 불은 무섭게 사람에게 다가오지만, 물은 친근합니다. 하지만 불에 타죽는 사람보다 물에 빠져 죽는 숫자가 훨씬 많습니다. 이처럼 상벌 자체가 불과 같이 처음부터 엄격하고 무서운 존재이어야 하지 물과 같이 친근하게 느껴지면 안 됩니다. 그것은 직원들을 향한 함정수사밖에 더 되지 않기 때문입니다.

'과감한 결단력이 승부를 가른다.' 후세의 리더들을 위해 나폴레옹이 남긴 말이 많습니다. 그 가운데서도 ‘결단’을 특히 강조한 까닭은 리더에게 반드시 필요한 덕목이기 때문입니다. 전쟁에 임했을 때, 전진과 후퇴의 판단은 곧바로 부하 장병들의 생사와 직결됩니다. 따라서 리더에게 ‘결단’이란 덕목은 아무리 강조해도 지나치지 않습니다. 나폴레옹이 말한 리더의 수완을 한마디로 요약하면 ‘나아갈 때’와 ‘물러설 때’를 정확히 판단하는 것입니다. ‘나아감’과 ‘물러섬’이 리더가 구사하는 전략의 전부라고 말해도 과언이 아닙니다. 리더는 링 위에 오른 노련한 선수처럼 ‘나아감’과 ‘물러섬’의 이치를 깨달아야 합니다. 무조건 앞으로 나아갈 줄만 알아서는 절대 안 되지요. 이러한 리더의 결단이 기술이 되느냐 예술이 되느냐 하는 문제는 리더의 주관적 충동에 달려 있지도, 무모함에 달려 있지도 않습니다. 오로지 명확한 목표, 그리고 그 목표를 실현하려는 행동에 달려 있습니다. 이는 리더의 대세 장악력과 합리적인 절제, 형세를 읽어내는 능력에서 비롯됩니다.

인격적 매력을 갖춘 리더가 되어라. 인격적이고 아랫사람에게 따뜻한 리더가 되기 위해서는 지켜야 할 중요한 사항들이 많습니다. 앞서 행해져 온 잘못된 관습과 습관들을 바로잡는 일이 필요합니다. 상벌은 엄격한 기준에 맞춰 베풀되 항상 관용을 가지고 일을 처리해야 합니다. 리더자의 권위를 앞세우지 말고 겸허한 태도를 갖추고, 타인의 시선을 의식하여 믿음과 신뢰를 잃어버리지 않도록 노력해야 합니다.

자신의 잘못이 있다면 숨기려고 하지 말고 솔직하게 고백하고 공개하며, 스스로 타의 모범이 되어 충실하게 일을 처리하고 욕심을 없애야 합니다. 가장 중요한 것은 타인에겐 관대하고 자신에겐 엄격해야 한다는 점입니다. 절제 없는 리더는 없기 때문입니다.



어디가 리더의 자리인가?


리더는 리더의 자리에서 충실한 사람이다.

온라인 종합경제미디어 뉴스핌이 10일 서울 하얏트호텔에서개최한 '제 1회 서울 이코노믹 포럼'에서 제리 포라스(Jerry Porras) 미국 스탠포드대학교 경영대학원 교수는 아시아 리더의 대해 훌륭한 조직을 구축해야 한다고 조언했다. 그는 "제가 연구한 18개의 비전어블 회사에는 귀족적인 리더나, 참여적인 리더등 다양한 리더가 있었다"며 "하지만 개인적인 스타일이 달라도 훌륭한 조직을 구축하려고 하는 것이 가장 중요하다"고 강조했다. 이어 "그렇다면 리더가 그 회사를 떠나도 조직이 이미 구성이 잘 됐다면 회사는 잘 될 것"이라며 "리더는 훌륭한 조직을 만드는 것이 가장 중요하다"고 덧붙였다. (2012.05.10 뉴스핌)

유럽을 정복하기에 이른 나폴레옹, 아시아를 정벌했던 칭기즈칸, 비폭력 저항운동을 이끌었던 간디, 뉴딜 정책으로 파산위기의 미국을 구한 루즈벨트 대통령.. 역사 속의 리더들은 그 누구도 쉽게 흉내 내지 못할 큰 업적들을 이루어 냈다. 업적을 이루어 냈기 때문에 리더라기보다, 리더였기 때문에 업적을 이뤄낸 게 맞는 것 같다.

많은 사람은 자신이 누군가를 좇아 살고, 따라다니고, 끌려다니는 사람이기를 싫어하면서도 리더인 누군가에게 끌려다닌다. 그 이유는 리더는 누군가 특별한 사람이어야만 한다고 생각하기 때문이다. 어떤 사람이 리더인가? 말을 타고 앞장서서 칼을 높이 들고 '돌격 앞으로'를 외치는 사람만이 리더인가? 나는 그렇지 않다고 말해주고 싶다. '돌격 앞으로'를 외치는 사람은 그만큼의 역량이 되는 사람이다.

당신은 당신의 자리에서 충실해지고 있는가? 당신이 처해있는 상황과 겪고 있는 일들을 주도적으로 만들어 나갈 만큼 역량이 있는 사람인가? 당신의 삶을 충실하게 겪고 받아들이고 있다면 당신은 이미 리더이다.


누구라도 현재의 자리에서 충실하면 리더가 될 수 있다.
Written By 송진리
- 독서쇼크와 학습쇼크를 이끄는 리더



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